Методы, принципы и стили управления. Стили управления в менеджменте
Метод управления -- совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Среди них основными являются:
- · организационно-распорядительные, или организационно-административные;
- · экономические;
- · социально-психологические.
Организационно-распорядительные, или организационно-административные методы управления. Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Данные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину.
Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной деятельности. Эти методы управления ориентированы на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность.
Социально-психологические методы - это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.
Стиль управления - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:
- · авторитарный;
- · либеральный;
- · демократический.
Авторитарный стиль управления характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.
Демократический стиль управления. Считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений. работников, широкая гласность. Демократический (прогрессивный) стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные стили и методы управления. Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стилей руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмосферу в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководителю для успешного и эффективного управления организацией.
Задача данной работы – научиться выбирать эффективные методы и стили управления, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.
Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Предметом – методы, стили управления.
1. Характеристика руководителя.
Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Характеристики руководителя, строго говоря, - это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора чрезвычайно велико. Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.
1.1. Биографические характеристики.
К ним относятся:
Возраст руководителя.
В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение. В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства – в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.
Возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Но возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.
1. 2. Способности.
Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
1. 3. Черты личности.
К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности – механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
Три следующие черты эффективного руководителя – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
Стремления к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.
Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодетерминации. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов. Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.
Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Он должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных.
Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» - т. е. основными во всей структуре управленческой деятельности. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Рассмотренные качества и характеристики, являясь, безусловно, важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» - каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности.
Задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, ...
И подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка. 2. Характеристика основных методов воздействия руководителя органа правопорядка на подчиненных Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных. 1. Метод властного принуждения. Этот...
В ОАО «Авиалинии Дагестана» персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы управления на предприятии разнообразны. Рычагами воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказы, распоряжения, указания. Выделяют три группы организационно- ...
Постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, законами Ханты-Мансийского Автономного Округа, постановлениями и Распоряжениями Губернатора автономного округа, положением о Комитете по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного Округа. При выполнении своих функций отделы должны обеспечит решение задач, вытекающих из федеральных и региональных комплексных программ, направленных на...
Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.
При решении менеджером той или иной задачи различные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).
Организационная форма методов управления - способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).
В практике управления гостиничными предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.
Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Но вне зависимости от способа классификации все методы управления органически дополняют друг друга. Ведь их направленность всегда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. С учетом этого можно выделить следующие методы управления:
1) экономические;
2) организационно-административные;
3) социально-психологические.
Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место
О применении этих методов следует говорить тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить "отзывчивость" организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.
Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит точнее учитывать средства, остающиеся в распоряжении организации. После осуществления обязательных отчислений и образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива направляется на развитие производственной и материальной сфер.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой и производственной деятельности.
В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование. В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точек зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Возможны три формы проявления организационно-административных методов:
Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
Согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);
Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.
Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. По существу, организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.
В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, которые исключают всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
Вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";
Пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
Осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.
Использование организационно-административных методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством Постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Таким образом, организационно-административные методы управления опираются на систему законодательных (нормативно-правовых) актов и силу власти менеджера, решают те же задачи, что и другие методы менеджмента, однако осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия на управляемую систему.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % - от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения, характер каждого человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.
Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.
Необходимость использования в практике управления гостиницей социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.
В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды, несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.
Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе "человек-человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства гостиничным предприятием.
Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. Более полное определение понятия "стиль руководства" - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические) .
Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
Управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,
Направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
Поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
Делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили*. Данный подход и положен авторами в основу классификации стилей руководства.
* В практике управления анархический стиль называют либеральным
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.
Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Этот стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.
Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:
Единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый" автократ);
"внушает" решение;
Высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
Предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
Раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);
Устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
Позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистый" либерал).
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. С учетом этого разработана управленческая решетка.
В управленческой решетке (англ. managerial grid, авторы - Р. Блейк и Дж. Мутон) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия менеджера осуществляются в двух основных измерениях (рис. 3.1):
Забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;
Забота о людях (ось У) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу взаимного понимания и поддержки.
Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл - низкая, а девять баллов - высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.
Рис. 3.1. Управленческая решетка
Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:
9.1 - максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;
1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;
1.1 - минимальная забота о производстве и нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;
5.5 - это руководитель с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;
9.9 - высокий уровень заботы о людях и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
В управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти "чистых" типов:
Патернализм (материализм) (9+9) - это сочетание, а не симбиоз, высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, то есть данный тип управления носит не интеграционный характер, а дополняющий; характеризует метод "кнута и пряника";
Оппортунизм - менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;
Фасадизм (от слова "фасад") - фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней*.
* Полную характеристику управленческой решетки см.. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн, 2000 С 246-274.
1. Что такое методы управления?
2. Какие критерии положены в основу классификации методов управления?
3. Поясните особенности экономических методов управления гостиницей.
4. Охарактеризуйте организационно-административные методы.
5. Какую роль играют социально-психологические методы управления?
6. Что вы понимаете под стилем управления?
8. Опишите особенности демократического и либерального стилей управления.
9. В чем суть управленческой решетки?
Стиль работы руководителя
Самая короткая типология руководителей, по словам тренера-консультанта Натальи Петровой, звучит так: тиран, демократ и попуститель. Первый управляет как царь и все полномочия держит при себе, а ответственность старается передать, второй управляет как президент цивилизованной страны и частично делегирует полномочия вместе с ответственностью, третий старается отдать и полномочия, и ответственность, оставив себе только статус начальника - и в народе называется меткой кличкой «свадебный генерал». В России наиболее распространен первый и последний типы управления, а демократический формат мы сегодня только осваивем. Для того, чтобы освободиться от негативной истории, ее важно хорошо знать, поэтому мы начнем с описания «исторических» стилей управления в бизнесе, которые нам нужно заменить на демократический, современный и позитивный подход к управлению.
Владимир, ныне начальник департамента качества одного из ликероводочных заводов, за время своей карьеры был свидетелем различных подходов в стиле руководства. Он представил выразительные примеры тирании и попустительства: «Первым моим руководителем был Заместитель Генерального директора, которому подчинялась только наша служба. Сказать, что у нас была команда - не могу, потому что:
Зам. допускал полную свободу действий сотрудников службы;
Зам. не обозначил цели, к которым необходимо двигаться службе, хотя направления работы были известны;
Персонал службы так и не смог работать в едином коллективе в том числе вследствие конкуренции между собой «по черному» (так называемая «подковерная борьба») и плохо налаженного внутреннего обмена информацией между руководителем и починенными;
Как человек Зам. был очень спокойным, вежливым человеком, любил много думать и принимал решения с определенными трудностями из-за боязни допустить ошибку. Некоторые говорили, что он просто «душка», поскольку он совершенно не мешал работать - или не работать - сотрудникам службы.
Сотрудников службы Зам.принимал на работу по принципу «а может и пригодится», и в результате в быстроменяющихся условиях внешней и особенно внутренней среды предприятия он проработал только 1 год».
Следующим шагом в карьере Владимира была должность в отделе столь же высокого уровня, где начальник управлял как командир отряда. Выглядело это так:
Полный контроль всех видов работ отдела (отдел разбит на 4 группы, 3 из которых разбиты еще на 2-3 участка) со стороны руководителя, включая часто повторяющиеся проверки того, как «нужно» работать;
Цели работы отдела были регламентированы инспектирующей отдел организацией;
Руководитель доводил до сведения сотрудников отдела цели работы 3-4 раза в неделю(!);
Творческого подхода «командир» не допускал: свои идеи можно было применить только действуя старым «женским» способом: мягко подать свои соображения руководителю и натолкнуть его на мысль, что часть идеи или средства достижения принадлежат ему;
Зато никакой «подковерной» борьбы между сотрудниками не было, поскольку действовало военное правило «шаг влево, шаг вправо – расстрел».
И так руководитель уже вел работу своего отдела уже более 20 лет - и продолжает процветать. Владимир говорит, что «Жесткая, нет, жестокая дисциплина и методы контроля руководителя отдела убивали любые инициативы, пресекали творческий подход. Одни сотрудники приходили, другие уходили: оставались те, кто при узкой специализации они были грамотными специалистами и имели большой стаж работы, заработанный в советское время в схожих «боевых» условиях».
Описанный Владимиром опыт работы руководителей – это вполне адекватная картина нашего «культурного управленческого наследия». Конечно, эти примеры в большей степени свидетельствует о том, как не надо руководить современными компаниям, однако эти формы управления долгое время существовали именно потому, что были эффективны в советских условиях – и не будем строить иллюзий, что мы полностью свободны от них сегодня.
Вообще парадокс отношений руководителя с подчиненным состоит в том, что обладая в принципе большой властью, он может пользоваться ею только в ограниченных пределах, а именно – в таких, которые способствуют улучшению бизнес-показателей и отношений в команде. Лидер работает основой для идентификации членов группы, поэтому если он начинает властью злоупотреблять, конфликты и напряжение в компании снижают эффективность работы и авторитет самого лидера. Владимир А. сегодня сам высокопоставленный и перспективный управленец. Он говорит об основе своей идеологии управления следующее: «Я акцентирую внимание на сочетании двух задач: способствовать улучшению бизнес-показателей и развивать отношения в команде. Роль лидера в управлении бесспорна, если он действительно работает основой для идентификации членов группы и позволяет людям сформировать общий стиль и ценности работы». (Ст. 5)
Итак, под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между руководителем и коллективом по поводу принятия управленческих решений. В зависимости от уровня этих отношений различают три классических стиля:
1). Автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;
2). Либеральный – противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласовывает любое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем;
3). Демократический – принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.
На рис. 2 представлена некоторая кривая зависимости эффективности стиля (I) от числа обращений руководителя к коллективу (N). Кривые 1, 2, 3 характеризуют автократический, демократический и либеральный стили управления соответственно.
Рис. 2. Стиль работы руководителя как функция числа обращений к коллективу
Стиль работы руководителя является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требований трудовой дисциплины необходим автократизм руководителя, жесткий императив власти. И наоборот, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант. Интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач. (Кн. 1)
Классификация и содержание методов управления
Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением самих методов управления.
Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы.
Экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира – природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.
Организационно-распорядительные методы управления, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто – и не совсем верно – эти методы называют административными).
Социально-психологические (иногда их называют воспитательными) методы управления, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения.
В управлении недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления, задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.
Взаимосвязь стиля руководства и методов управления.
Стиль руководства и методы управления тесно связаны и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (рис. 3, чисто знаков «+» характеризует степень предпочтительности использования методов).
Рис. 3. Взаимосвязь методов и стилей управления
Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти. Принуждение. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.
Либеральный стиль существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно даже в ущерб дисциплине, в ущерб правам и ответственности. Экономический метод также оказывается деформированным, поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наибольшие потенциальные возможности в рациональном использовании методов управления у демократического стиля. (Кн.1)
Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на объект управления или средство мотивации деятельности исполнителя.
Виды методов: экономические, организационно-административные и социально-психологические.
Для экономических методов исходным является наличие рынка, умение управлять в условиях рынка, когда механизм отраслевого улравле- ния заменяется рыночным механизмом.
Действие рыночного механизма в открытой системе определяет использование маркетинга в механизме управления. Экономические методы широко используют экономико-математические модели (ЭММ). Их различают по размерности, сложности, характеру используемого математического аппарата и т.д. Примером ЭММ, применяемых в экономических методах управления, могут быть модели для выбора экономически оптимальных решений.
Они включают целевую функцию и ограничения.
Целевая функция - инструмент, с помощью которого то или иное состояние идентифицируется как оптимальное; ограничение - условия, при которых осуществляется выбор решений.
Оптимизационная задача в общем виде может быть сформулирована следующим образом: найти такие значения вектора, чтобы для некоторого критерия К(Х,У| выполнилось равенство:
при условии, чтоф. >"Ь, где; -- критерий решений задачи, который позволяет оценить степень достижения поставленной цели; X - вектор неуправляемых параметров, влияние которых следует учитывать при решении задачи, Х=(х1х2 хп); У - вектор управляемых оптимизируемых параметров, У=(у1,у2/...,у); f - функция, отражающая связь; ор! - оператор оптимизации; У(доп) - область допустимых вариантов решения задачи; ф ■>}■-■ - система условий, обеспечивающая область допустимых вариантов решения задачи; Ь. - известные постоянные.
В зависимости от характера и вида функций применяют различные методы отыскания оптимального решения. Если функции линейны, -применяют методы линейного программирования; если они нелинейны, дифференцируемы и условия ограничений имеют знак > или 1 [: О НС. Г ВО 11 !,(я
Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство. Ситуационное лидерство - определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту (см. рис. 3.3). Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям -- квалификации, ответственности, потребностям и т.п.
Преимущества коллективности руководства:
1) компенсируется объективно недостаточный объем профессиональных знаний и умений руководить;
2) полнее используются способности работников, вскрытие резервов, творчества, самореализация, предпринимательские возможности.
Роли членов коллектива при принятии решений.
1. Председатель - формирует цели и задачи, слушаетмнения членов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, несет ответственность.
2. Оформитель решения (ускоритель решений) - лидер выполнения поставленных задач, он отстаивает точку зрения в принятии решений, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергичным действиям, заставляя дело идти вперед.
3. Новичок со свежим взглядом (генератор идей) - представляет оригинальные мысли и взгляды.
4. Советчик (судья) - флегматичный и хладнокровный, всегда делает взвешенный и объективный анализ тех решений, которые принимает группа.
5. Душа группы - самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии.
6. Разведчик ресурсов - добывает информацию разными методами.
7. Практик - практическая организация работы.
8. Доводчик - склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ.