Функция - организация. Сущность организации как функции управления и составляющие ее элементы - Реферат. Описание функций в компании

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие - функционально - целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда. В узком смысле организация - это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком, работающим независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем, если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу, и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, - это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции

• 1) разделение труда;
• 2) департментализацию;
• 3) распределение власти;
• 4) координацию.

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие - собирателями, а третьи - изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации:

• 1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже.
• 2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.
• 3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро.
• 4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше.
• 5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ.
• 6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее.
• 7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого.
• 8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности - это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой, планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за рабочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятельности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, моделирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, шире по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для создания и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораздо более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, когда портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем ткани. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глубины и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут исследовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценить возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик, разнообразие мастерства, определенность, существенность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

• 1. Разнообразие мастерства - это спектр талантов, требуемых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интеллекта, содержат большее разнообразие мастерства.
• 2. Степень, в которой работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, которые включают осуществление всех аспектов деятельности, от начала до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.
• 3. Существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые влияют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия.
• 4. Самостоятельность (или автономность), присущая деятельности - это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.
• 5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка исполнения работы, тем больше обратная связь.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых

для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

• - формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
• - установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
• - обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

• 1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
• 2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней

следует выделить три этапа:

• 1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
• 2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап - предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
• 3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

• 1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
• 2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• 3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
• 4. Единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
• 5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Делегирование полномочий

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• - повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• - активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

• 1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
• 2. Современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также

штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей. В этом состоит ее главная функция.

Организация представляет собой единство функций и структуры. Любая организация выполняет две функции – достижение цели создавших ее лиц и поддержание собственного существования.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Под целью понимают идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентированна управленческая деятельность. На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования, взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

Классификация целей

Структура организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образуют управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция) звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями.

Не менее важно и то как оно осуществляется. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Если в организации имеется только один руководитель, а все остальные исполнители, то она обладает одноуровневой структурой управления. Если подразделений много их приходится объединять в группы, в каждой их которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого, еще один – для общего руководства. Т.о., структура управления становится 3-х уровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений.

Помимо масштабов деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости на структуру управления влияют следующие факторы: технологические (условия автоматизации); экономические, человеческий (взаимоотношение между людьми); характер производственной деятельности.

Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления.

Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, т.е. основными задачами, решаемыми организацией (пример: цеховая управленческая структура, имеющая 3 уровня руководитель предприятия – руководитель цеха – руководитель участка). Эта структура обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций, но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

В современных условиях широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно – целевые. Они также являются надстройками над соответствующими организационными структурами.

В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.

В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.

Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений и помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья передают нижестоящим распоряжения, инструкции, получают от них отчеты, осуществляют контроль. Техническое взаимодействие реализуется через участие субъектов управления в организационной деятельности.

По характеру взаимодействие может быть прямым (контакт сторон) или косвенным (одна сторона создает условия другая, без соответствующих команд, выполняет требующие от нее действия).

По направленности коммуникации может быть односторонней (от источника к получателю), двусторонней.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными, если управленцев одного уровня – горизонтальными, если субъектов относящихся к различным частям организации – диагональными.

Без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

У информации могут быть как внутренние (бухгалтерская и статистическая отчетность), так и внешние источники (представители организации так и лица не принадлежащие организации).

Введение…………………………………………………………….……....….....3

1. Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления………………………………..………..…5

1.3 Этапы осуществления функции организации…………………………...9

1.4 Принципы осуществления функции организация………………...…...13

2. Делегирование полномочий

2.1 Определение понятия делегирование полномочий……………...….…17

2.2 Типы полномочий……………………………………………………..…19

2.3 Этапы делегирования……………………………………………….........21

3. Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана»

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана»…..24

3.2 Причины низкой эффективности делегирования. Факторы, повышающие эффективность делегирования………………………………….27

Заключение…………………………………………………………………….…31

Список используемых источников……………………………………………..32

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. В экономике – это переход от административно-командной системы к рынку.

Актуальность настоящего курсового исследования заключается в том, что сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Наиболее распространенным в решении любых проблем в современном управлении является научный подход, так как он является наиболее эффективным и малозатратным. Научный подход подразумевает предварительный анализ ситуации – то есть изучение опыта решения аналогичных проблем. Выявление наиболее эффективных методов управления, возможно эффективной модели менеджмента полностью позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России с тем, чтобы ликвидировать недостатки современного управления переходного типа. Организация как основная функция менеджмента – тема, необходимая при изучении основ менеджмента.

Вопросы выделения функций управления нашли отражение в работах многих ученых, начиная с представителей классической школы - Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Блюмфилда, М.Вебера и др., до современных исследователей процесса менеджмента. Формирование новой системы взглядов на выделение функций управления и организацию управленческой деятельности происходит благодаря работам таких зарубежных исследователей, как М. Альберт, И. Ансофф, Д. Бодди, П. Друкер, М.Х. Мескон, Г. Минцберг, Р. Пейтон, Т.Д. Питере, Р.Х. Уотермен, Ж.Р. Филлипс, Ф.Хедоури, А.Чандлер и др.

Цель курсовой работы – исследовать организацию как функцию менеджмента.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

1. Рассмотреть общую характеристику функций управления.

2. Исследовать функцию организации, раскрыть ее сущность и охарактеризовать составляющие элементы.

3. Изучить особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента.

4. Практическая реализация функции организации.

Теоретическая значимость работы состоит в обосновании значимости функции организации в эффективном управлении предприятием.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на научно-методическое обеспечение эффективного управления в условиях современной экономики.

1 Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению.

Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1. Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

3. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

4. Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.

Одной из важнейших функций менеджмента является организация, носящая комплексный характер и определяющая большинство параметров предприятия как социально-экономической системы. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

1.3 Этапы осуществления функции организации

Свои задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

На сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

2. Функциональная ОС.

Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

3. Линейно-функциональная ОС.

Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная ОС.

Штабная ОС - ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

6. Матричная ОС.

Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами - то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап - этап распорядительства и контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

1.4 Принципы осуществления функции организация

Первым автором, предложившим ряд принципов построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата

Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.

Таблица 1. Классификация принципов Файоля

Структурные принципы:

1. Принцип деления работ. По Файолю, деление работы, или специализация труда, является естественным средством "для более качественного и количественного выполнения работы с теми же затратами труда (усилий)". При специализации число объектов, на которые направлены внимание и усилия, сокращается, и она становится наилучшим средством использования отдельных рабочих или групп рабочих. Вместе с тем он указывал, что существуют определенные ограничения в делении работы.

2. Принцип единства командования. Работы, которые получены при осуществлении принципа деления работы, должны быть перегруппированы, если они позволяют осуществить скоординированную деятельность. Процесс группировки родственных работ на основе общего принципа называется делением на отрасли.

3. Принцип централизации. Этот принцип утверждает, чтобы право принятия всех решений было централизовано (сосредоточено) в руках главной администрации организации. Этот принцип говорит также о том, что сущность работы руководителя, с точки зрения его обязанностей, должна отражать его способность выполнять свои обязанности. Если на руководителя возложены обязанности, то и соразмерно этому ему должны быть также предоставлены полномочия.

4. Принцип полномочий и обязанностей. Этот принцип утверждает, что должна быть взаимосвязь между обязанностями руководителя и полномочиями, которыми он располагает; наиболее оптимальная взаимосвязь должна уравновешивать и то и другое. Но добиться установления такой взаимосвязи очень трудно, особенно если исследовать работу руководителей высокого уровня.

5. Принцип скалярной цепи. Выполнение предыдущих четырех принципов естественно приводит к созданию градированной цепи полномочных лиц, начиная от "высших должностных лиц и кончая самым низшим чином". Более важно то, что скалярная цепь является направлением для всех вертикальных коммуникаций в организации. Следовательно, все коммуникации, исходящие от наиболее низкого уровня, должны затронуть каждого руководителя в цепи команд. В соответствии с этим, коммуникации, исходящие от высших руководителей, должны затронуть каждого подчиненного, пока они не достигнут соответствующего уровня.

Пять принципов, рассмотренных выше, дают определение основным проблемам, которые могут быть разрешены при создании структуры заданий (работ) и полномочий.

Процессуальные принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются - беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства, субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью". Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные услуги.

Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно использовать санкции в случаях нарушения соглашений.

Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении с подчиненными и что руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть только один начальник.

Принципами конечного результата является те принципы, которые определяют желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти определения выполняемой в организации работы, по Файолю, должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных принципов.

Труды Файоля преследовали общую цель - определение принципов создания и руководства организаций.

2 Делегирование полномочий

2.1 Определение понятия делегирования полномочий

Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Цели делегирования:

· Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

· Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. Современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

2.2 Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных органах. Позднее они появились в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

Рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

Обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

Параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

Функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

Линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

2.3 Этапы делегирования полномочий

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Осуществляется данный процесс путем прохождения нескольких этапов.

Процесс делегирования делится на три этапа: постановка задачи, возможность обращаться к руководителю за консультацией при выполнении работы, оценка результата.

Этап 1. Постановка задачи.

Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

Этап 2. Консультирование.

Вы должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

Этап 3. Оценка.

Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов. Запомните это на будущее, когда будете делегировать работу в следующий раз.

3 Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана».

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана ».

ООО «Руслана» имеет функционально-линейную структуру управления.
Предприятие характеризуется достаточно стабильным движением персонала. На сегодняшний день в организации работают около 18 сотрудников.

Управленческий аппарат составляют: генеральный директор, секретарь генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, два бухгалтера, один из которых выполняет обязанности кассира, руководитель отдела заказов, руководитель отдела транспортных услуг, юрисконсульт Согласно должностной инструкции генеральный директор осуществляет общее руководство компании, определяет стратегическое направление развития, контролирует работу подчинённых ему руководителей и вверенных им отделов.

Секретарь генерального директора подчиняется только генеральному директору, располагает всей информацией, касающейся компании. Секретарь ведёт предварительные переговоры, приём и запись посетителей и клиентов.
Финансовый директор несёт полную материальную ответственность за расходование средств компании. Подчиняясь генеральному директору, ему напрямую подчиняется главный бухгалтер, бухгалтер, кассир. Он обладает правом второй подписи и распоряжается денежными средствами компании.
Главный бухгалтер и его подчинённые назначаются и освобождаются от должности Генеральным директором и находятся в прямом подчинении у него как руководителя организации – а также в непосредственном подчинении финансового директора. Распределение обязанностей между бухгалтерами происходит под руководством главного бухгалтера. Главный бухгалтер готовит бухгалтерские и статистические отчёты на основании данных, полученных бухгалтерами.

Главный бухгалтер несет полную ответственность за правильность составления и достоверность бухгалтерской и статистической отчетности, которая основана на данных бухгалтерского учета, удостоверяя их своей подписью.
Главный бухгалтер обеспечивает выполнение функций в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативных актов органов, устанавливающих правила ведения бухгалтерского учета, внутренних документов. Осуществляет внутренний контроль над правильностью ведения бухгалтерского учета, а также над достоверностью, полнотой, объективностью и своевременностью составления бухгалтерской и статистической отчетности организации.
Полномочия главного бухгалтера и его подчинённых определяются Уставом организации, Положением об Управлении бухгалтерского учета и отчетности, трудовыми договорами, заключаемыми с ними и другими внутренними документами.

Руководитель отдела заказов назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Руководитель отдела заказов осуществляет планирование, организацию и контроль работы подчиненных. Ему подчиняются менеджеры (2 человека), водители (4 человека) и экспедиторы (2 человека) отдела. Он устанавливает и поддерживает долгосрочные партнерские отношения с заказчиками, расширяет круг контактных лиц и выявляет среди них потенциальных пользователей. Особое внимание уделяет работе с ответственными сотрудниками Клиентов, лицами, принимающими решение, или влияющими на решение о сотрудничестве.

Деятельность Руководитель отдела грузоперевозок регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства. Руководитель отдела транспортных услуг следит за правильностью оформления сопроводительных документов для отдела грузоперевозок, подчиняется генеральному директору и в своем подчинении имеет делопроизводителя.

Юрисконсульт назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Юрисконсульт разрабатывает договора, визирует должностные инструкции и прочие документы. Следит за правильностью оформления трудовых договоров.

Деятельность юриста регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства.

Организация основной деятельности ООО «Руслана» осуществляется следующим образом:

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к значительному уменьшению эффективности управления предприятием и общему снижению производительности труда.

3.2 Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 2. Причины низкой эффективности делегирования.

Таблица 3. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Для повышения эффективности делегирования руководитель может:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных организацией целей.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Рассматривая подробно функции управления, приходим к выводу, что организация управляющей системы, организующая и массовая работа суть проявления одной общей функции - организации, поскольку организацию как функцию управления можно определить как деятельность по созданию упорядоченности объекта и субъекта управления, равно как и отношений между ними.

В своей курсовой работе я исследовал функцию организация, рассмотрев общую характеристику функций управления, раскрыв сущность организации как функции менеджмента. Изучил особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента. А так же рассмотрел практическую реализацию функции организации. Разработал конкретные рекомендации руководителю для повышения эффективности управления. Таким образом, цель курсовой работы достигнута, задачи реализованы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.

2. Бассовский Л.Е. Мененджмент. Учебное пособие.М; 2005.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007.

5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

7. Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: принципы и пра­вила. М., Н. Новгород, 1992.

8. Королева В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М;2008

9. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004.

10. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 2009.

11. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управления. Воронеж, 1995.

12. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.

13. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и

искусство. М., 1990.

14. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в систе­ме цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М., 1996.

1. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Новосибирск, 1993.

Организация — это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы — персоналом, материалами, оборудованием, и т.д. Организовать — это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создаётся в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность.

Другая, не менее важная задача организации — это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия.

Разделение труда

Важным фактором повышения результативности является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра, жёсткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• существует значительное число функциональных служб (отделов);
• при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Преимущества и недостатки централизации в управлении рассмотрены в таблице.

Характеристика централизации в управлении

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделённых широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и которые несут ответственность за получение прибыли.

За администрацией сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими лицами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделением.

Децентрализация может быть:

1. вертикальная — передача права принимать решения вниз по уровням;
2. горизонтальная — передача права принимать решения подчинённым.

Делегирование — это передача задач, власти, ответственности. Это — постановка цели перед подчинённым и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Правила делегирования :

1. чётко определять уровень выполнения и необходимые действия;
2. определять время отчёта о результатах;
3. информировать коллектив, на который распространяется делегируемая власть;
4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
5. оценивать сроки, а не средства достижения результата;
6. делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи;
7. предоставлять подчиненному возможность для выбора делегируемых задач.

Делегирование полномочий может быть четырёх типов:

1. Полное делегирование — подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу.
2. Ограниченное делегирование — подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё.
3. Нулевое делегирование — подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник.
4. Делегирование наоборот — подчинённый перекладывает работу на начальника.

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне , в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и , а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.